Szkolenie Rozmowy oceniające i siła feedback’u w pracy menedżera

PROGRAM SZKOLENIA:

PRZYGOTOWANIE DO ROZMOWY OCENIAJĄCEJ – PROCEDURA
Obszary i kryteria oceny.
Modele kompetencyjne.
Co i jak oceniamy w rozmowie?
Cele rozmowy oceniająco-rozwojowej

• Cele organizacyjne: wyniki pracy, przydatność pracownika, przeniesienie, nagrody i kary, zwolnienie, obiektywny wymiar kary, sukcesja, awansowanie, szkolenie.
• Cele psychospołeczne: informacja zwrotna o wynikach i potencjale rozwojowych pracownika, uznanie, poczucie własnej wartości, modyfikacja zachowań, subiektywny wymiar kary i nagrody, rozwój zawodowy, poprawa klimatu społecznego.

Przygotowanie menedżera. Przegląd dokumentów.
Przygotowanie pracownika.
Procedura komunikacyjna

• Informacja do pracownika o terminie, zakresie, obszarach rozmowy; arkusz samooceny,
• Akceptacja terminu rozmowy,
• Czas spotkania i miejsce spotkania,
• Przeprowadzenie rozmowy oceniająco-rozwojowej,
• Odwołania – co w przypadku braku consensusu pomiędzy szefem a pracownikiem?
• Co dalej? – jak rozmowę oceniająco-rozwojową przełożyć na wzrost efektywności pracownika i zespołu. Programy rozwojowe systemowe i indywidualne.

ROZMOWA OCENIAJĄCA – KOMUNIKACJA

Umiejętność oceniania. Opieranie się na faktach w komunikacji

• Metody obserwacji jako przygotowanie się do oceny.

Jak komunikować pozytywne i trudne sytuacje?

• Modele konstruktywnej komunikacji: feedback, FEKOZ, komunikat JA / TY.

Jak słuchać, aby dobrze słyszeć, to co mówi druga strona?

• Aktywne słuchanie
• Parafraza – dochodzenie do porozumienia
• Test na model słuchania. Jak słucham i co słyszę?

Plan rozmowy oceniającej

• Wstęp – przedstawienie celu rozmowy oraz warunków jej przebiegu • Samoocena pracownika – kluczowa część rozmowy oceniającej • Ocena przełożonego • Porównanie ocen • Wyciągnięcie wniosków oraz zaplanowanie działań korygujących • Ustalenie planów rozwojowych dla pracownika.

Wykorzystywane dokumenty w rozmowie oceniającej: karta oceny pracownika, skala ocen, arkusz rozmowy oceniającej, arkusz wniosków końcowych ocen.
Scenariusze rozmowy oceniającej. Kolejność podejmowanych kryteriów oceny.
Sposoby prowadzenia spotkania – rodzaje rozmowy oceniającej

• Typ relacji przełożony – podwładny
• Sposób / styl zarządzania zespołem menedżera.

OTWARCIE ROZMOWY OCENIAJĄCEJ

Atmosfera i klimat rozmowy.
Plan i cel spotkania.
Określenie ról rozmówców i formy rozmowy.

ROZMOWA OCENIAJĄCA – PROWADZENIE

Trzymanie się scenariusza.
Kolejność omawianych tematów w celu budowania motywacji pracownika.
Aktywne słuchanie: notatki, dopytywanie.
Przekazywanie informacji pozytywnych – uznanie dla pracownika – wzmacnianie zachowań oczekiwanych.
Sposoby przekazywania konstruktywnej krytyki – wygaszanie niepożądanych zachowań.
Technika „Feedback Grid” w prowadzeniu rozmowy oceniającej

• Co pracownik robi dobrze i powinien robić tak, jak do tej pory (kontynuować)
• Czego powinien robić więcej
• Co powinien przestać robić
• Co powinien mniej robić
• Co powinien zacząć robić.

Komunikacja niewerbalna w rozmowie oceniającej.
Elastyczność i rewizja oceny.

ROZMOWA OCENIAJĄCA – TRUDNE SYTUACJE

Negocjowanie ocen, kryteriów, odwoływanie się do uwarunkowań zewnętrznych.
Postawy podwładnych

• Niedojrzałe zachowania podwładnego • Strach przed oceną • Brak zgody z oceną przełożonego • Szantaż emocjonalny, gry i manipulacje • Trudne zachowania oceniającego
• Motywy jawne i ukryte procesu oceny.

Utrudnienia w obiektywizmie przekazywanych informacji.
Emocje po obydwu stronach. Jak sobie radzić. Test na Inteligencję Emocjonalną.
Trudne pytania – jak odpowiadać.
Błędy poznawcze w rozmowie oceniającej utrudniające proces obiektywnej oceny

• Błąd kaskady oceny • Efekt aureoli • Efekt kontrastu • Efekt podczepienia
• Błąd wąskiego oka • Wyparcie i racjonalizacja • Efekt pierwszeństwa i świeżości • Błędy stereotypów • Błąd faworyzowania.

ROZMOWA OCENIAJĄCA – ZAKOŃCZENIE

Podsumowanie ustaleń.
Plan rozwoju podwładnego i sposoby realizacji.
Zmotywowanie pracownika.

WPROWADZANIE ZMIAN PO ROZMOWIE – JAK SPRAWIĆ, ABY ROZMOWA OCENIAJĄCA BYŁA ROZWOJOWA, A NIE JEDYNIE OCENIAJĄCA?

Ocena pracowników – obowiązek czy narzędzie motywacyjne?
Ustalenie ścieżek rozwoju pracownika. Definiowanie celu oraz metod jego osiągnięcia wraz z pracownikiem.
Techniki motywowania pracowników do zmian.
Wsparcie podczas pokonywania przeszkód.
Działania kontrolne – monitorowanie realizacji celów po rozmowie oceniająco-rozwojowej.

BUDOWANIE AUTORYTETU MENEDŻERA W ROZMOWIE OCENIAJĄCEJ

Trzymanie się faktów.
Cele i strategia firmy.
Wartości ekonomiczne, społeczne i etyczne.
Otwartość na argumenty.
Wsparcie i opanowanie.

SIŁA CODZIENNEGO FEEDBACKU MENEDŻERSKIEGO – JAK ROZWIJAĆ SKUTECZNOŚĆ ZESPOŁU DZIĘKI EFEKTYWNEJ INFORMACJI ZWROTNEJ MENEDŻERA?

Informacja zwrotna to podstawowe, najczęściej wykorzystywane narzędzie w codziennej pracy menedżera, które służy do udzielania pochwał inspirujących do działania, przekazywania konstruktywnej krytyki, wyrażania opinii, oczekiwań i motywowania pracowników.

Niestety wielu, nawet doświadczonych menedżerów ma kłopoty z udzielaniem feedbacku pracownikom, nie potrafi budować przejrzystych komunikatów, nie wykorzystuje siły informacji zwrotnej do budowania relacji z pracownikami, pobudzania ich zaangażowania i motywacji do pracy

FEEDBACK KROK PO KROKU – DLACZEGO JEST TAK WAŻNY W CODZIENNYM ZARZĄDZANIU ZESPOŁEM? KIEDY, JAK I GDZIE UŻYWAĆ?

• Feedback jako codzienne narzędzie menedżera.
• Feedback – proporcje w komunikacji menedżera – czyli dlaczego
  wskazana jest przewaga feedbacku wpierającego i doceniającego kompetencje pracowników?
• Feedback Face to face. Dlaczego nie na forum zespołu?
• Feedback do zespołu. Sytuacje w których feedback może i powinien użyty być na forum zespołu.
• Co możemy feedback’ować:
  • Niechęć do podejmowania się nowych zadań
  • Negatywne wypowiadanie się o innych pracownikach
  • Brak zaangażowania w rozwiązywanie problemów
  • Negatywnie emocjonalne podejście do podległych pracowników
  • Niewykonanie zleconych zadań w terminie
  • Zbyt długie wykonywanie zadań
  • Częste rozmowy na tematy prywatne w trakcie prac
  • Spóźnianie się do pracy
  • Częste popełnianie tych samych błędów
  • Nieprzestrzeganie zasad pracy na stanowisku
  • Krytykowanie pomysłów innych na forum
  • Używanie wulgaryzmów w odniesieniu do pracowników
  • Nie korygowanie zachowania po zwróceniu uwagi przez przełożonego
  • Zwolnienie pracownika bez wyjaśnienia
  • Kompetencje
  • Brak wiedzy na temat zmian w firmie
  • Nie zgłaszanie problemów lub zgłaszanie problemów w ostatniej chwili
  • Negatywne wypowiadanie się o planach firmy
  • Brak angażowania innych osób w rozwiązywanie problemów
  • Brak szacunku do innych osób
  • Brak aktywności na spotkaniach
  • Niskie wskaźniki jakościowe
  • Nieinformowanie pracowników o ważnych zdarzeniach
  • Krytyka współpracownika na forum
  • Krytyka zmiany na forum
  • Brak podawania rozwiązań przy krytyce
  • Nieprzestrzeganie zasad BHP
  • Problemy z komponentami
  • Brak realizacji planów produkcyjnych
  • Problemy z uruchomieniami
  • Brak przestrzegania zasad prowadzenia zebrań
  • Niechęć do pomagania nowym pracownikom
  • Niechęć do nowych pracowników
  • Robienie wszystkiego samodzielnie
• Czym jest kultura feedbacku?
• Korzyści z kultury feedbacku w zespole i organizacji.
• Model wdrażania kultury feedbacku w zespole.
• Zagrożenia jakie mogą wystąpić w trakcie wdrażania kultury feedbacku.
• Przykłady transformacji w zespołach z rynku – czyli jak to robią najlepsi.
• Różne sytuacje i modele feedbacku. Przykłady.
• Stawianie pytań w feedbacku.
• Feedback. Rozwój, czy porażka?

FEEDBACK. MODELE MENEDŻERSKIE
Feedback – uznanie, doskonalenie i modelowanie nieprawidłowych zachowań. Szybka informacja zwrotna. Fakty • Konsekwencje • Ustosunkowanie • Oczekiwania • Uczucia • Zasady • Sankcje

• Zanim powiesz feedback. 5 WHY. Ocena realizacji zadania.
  FUO. RTD. Nowa kanapka menedżerska. 8 modeli feedbacku menedżerskiego – praktyka stosowania.
• Różnice w feedbacku dla młodych i doświadczonych pracowników.
• Trójstopniowy feedback, czyli o tym jak skutecznie zmieniać zachowania ludzi.
• Zbyt twardy lub zbyt miękki styl rozmowy – konsekwencje dla autorytetu menedżera.
• Od bardzo proszę do realizacji sankcji.
• Mocny feedback w sytuacjach trudnych – Ocena, krytyka czy informacja zwrotna? Informacja zwrotna nie może być pretensją, oskarżeniem lub groźbą.
• Jak egzekwować i dyscyplinować, gdy prośby i polecenia nie działają?
  Zapowiedź i realizacja sankcji w przypadku uporczywego łamania zasad.
• Trudne sytuacje związane z udzielaniem informacji zwrotnych (opór pracownika, zaprzeczanie, usprawiedliwianie się, agresja, kłamstwo).

WYKŁADOWCĄ NA SZKOLENIU BĘDZIE:

Olga Borgieł

Psycholog ze specjalnością psychologia biznesu. Należy do czołówki trenerów w Polsce, certyfikowany trener TTT University of Wales.

Od 1992 roku prowadzi treningi i warsztaty z elementami coachingu dla kadry zarządzającej i menedżerskiej z zakresu zarządzania zespołami poruszające zagadnienia skutecznego przywództwa, kierowania zespołem, komunikacją w zespole, rozwiązywaniem trudnych sytuacji w zarządzaniu zespołem, rozwoju kompetencji menedżerskich i rozwoju osobistego.

Łącznie przeprowadziła dla kadry zarządzającej i menedżerskiej około kilkuset projektów, w tym dla największych instytucji sektora bankowego m.in. BRE Bank SA, NBP, Kredyt Bank SA, PKO BP, PKO SA, organizacji rynkowych m. in. PGE SA, Polkomtel SA, Magna Polska, Star Foods Ltd., Netia SA, Air Products Polska Sp. z o.o.
Pełniła funkcję merytorycznego lidera projektu w zakresie zarządzania zespołem i rozwoju menedżerskiego, który obejmował ponad 5 tysięcy osób – kadry zarządzającej i kierowniczej.
Od 1998 roku zajmuje się projektami z zakresu Assessment Centre i Development Centre obejmującymi ocenę i rozwój kadry kierowniczej i zarządzającej w organizacjach. Obecnie jest trenerem, coachem i konsultantem.
Prowadzi projekty coachingowe dla kadry menedżerskiej opierające się na ideach socjo-kognitywistycznych (rozwój osobisty, samo-świadomość, motivation management) i konsultacyjne (komunikacja wewnętrzna w firmie).

Prowadziła projekty w obszarze HR dla kadry takich organizacji m.in. jak: PKO BP SA, Kredyt Bank SA, BRE Bank SA, CJ International, MPiPS, Formes sp. z o.o., PCP sp. z o.o., EC Zabrze SA, PKO BP SA we współpracy z Ernst&Young. Projekty z AC/DC prowadziła m.in. dla: PRInż Holding SA, Totalizator Sportowy, SOS Wioski Dziecięce, Huta Buczek SA, Kredyt Bank SA.

Jakość szkoleń potwierdzają uczestnicy – najwyższe oceny i zwiększenie sprawności i skuteczności w pracy.

Opinia Uczestnika:

Brałam dziś udział w drugiej (i niestety ostatniej) części szkolenia: „Menedżer doskonały – słuchaj, motywuj i zwiększ potencjał zespołu”. Szkolenie prowadziła Olga Borgieł – kobieta dynamit, kobieta, której nie da się nie słuchać. Łapałam się na tym, że najnormalniej w świecie przytakiwałam jej jak pacynka.

Niby wiedziałam, jak ważna jest komunikacja, jak prawidłowo komunikować. Ale to, co Olga przedstawiła i zobrazowała mi podczas dzisiejszego szkolenia, dało mi więcej niż 4 semestry studiów na kierunku Dziennikarstwo i Komunikacja Społeczna na Uniwersytecie Wrocławskim (właśnie dlatego porzuciłam studiowanie, a raczej marnowanie czasu, energii i pieniędzy).

To, co tak naprawdę od pierwszej części szkolenia wdrożyłam do swojego zespołu, to komunikacja na podstawie faktów, bo niestety zdarzało mi się uruchamiać emocje i oceny podczas rozmów. I efekt był jaki był. Pewnie teraz też niejednokrotnie rzucę komunikatem nacechowanym emocjonalnie, ale robię to dużo bardziej świadomie. Drugim elementem, który funkcjonuje u mnie jest motywacyjne DNA, lepiej poznałam ludzi, z którymi pracuję, ich motywacje, ich potrzeby i dzięki temu współpraca z nimi jest bardziej efektywna.

To, co dzisiaj Olga mi uświadomiła, to jaki wpływ ma mój wygląd w pracy na to, jak postrzega mnie zespół. Obowiązuje u nas w firmie określony dress code, ale faktycznie ostatnio trochę od niego odeszłam, a na poziomie menedżera doskonałego, który chce wymagać od innych, zadaniem naczelnym jest przecież przestrzeganie zasad. Mam, powiedzmy, dość ekstrawagancką fryzurę, ale to jest ten element, który jest w 100% mój, mówi o mnie jako o osobie, a nie o mnie jako o stanowisku, na którym pracuję.
Ze szczególną uwagą będę pracować nad komunikatami stworzonymi w oparciu o (fakty-uczucia-konsekwencje-oczekiwania-zasady). To pozwala nie tylko na to, żeby komunikacja była oparta na faktach, ale także na to, żeby miała silny i kompletny przekaz. Intuicję zostawię w domu, do pracy zabiorę swój analityczny umysł.

Stoję teraz przed lekturą książki: „Po pierwsze: złam wszelkie zasady. Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej?”.

Uwielbiam to poczucie, że uczę się czegoś, co naprawdę jest w moim życiu ważne, co mogę przełożyć na konkretne rzeczy, co może zrodzić soczyste i piękne owoce.
Taka nauka, to jest nauka!

METODY PROWADZENIA WARSZTATÓW:

80% praktyki / 20% wykładu,

Case study,

modelowanie zachowań,

ćwiczenia indywidualne,

trening modeli komunikacji w kluczowych sytuacjach managerskich,

scenki sytuacyjne w małych grupach, dyskusja moderowana,

indywidualny feedback trenera połączony z sesją mentorską.

SZKOLENIE ADRESOWANE JEST DO:

• prezesów, dyrektorów zarządzających,
• osób pełniących funkcje kierownicze i zarządzających zespołem pracowników,
• menedżerów działów HR,
• właścicieli firm.