zarządzanie różnorodnością w zespole
Zdjęcie autora
Akademia Menedżera

Zarządzanie różnorodnością


Zarządzania różnorodnością – narzędzia

Proces rekrutacji. Postrzeganie rozmów rekrutacyjnych przez pokolenie Y.

Pokolenie Y charakteryzuje egocentryzm. To ludzie pewni siebie, mają konkretne oczekiwania, stawiają warunki i najczęściej wygrywają. Dzisiaj walka o kandydata bardzo się zaostrzyła z powodów demograficznych, a będzie jeszcze trudniej. Jeśli przedsiębiorstwo chce zatrudniać najlepszych z rynku, trzeba nauczyć się ich przyciągać. Poniższy wykres przedstawia badanie oczekiwań generacji Y w procesie rekrutacji (% odpowiedzi).

Źródło PWC

Systemy lojalnościowe. Wszystkie generacje.

Tworząc dobre programy lojalnościowe dla pracowników należy przede wszystkim kierować się ich sugestiami. Aby karty, bilety i kupony rabatowe nie zalegały niepotrzebnie w portfelach pracowników warto najpierw spytać ich, jakie są ich oczekiwania. Stąd już znacznie prostsza droga do dedykowanych dla określonych grup społecznych (ujętych w ujednolicone wartości finansowe) programów, które z pewnością spotkają się z dużym zainteresowaniem i będą spełniały założone cele programu. Mogą to być zniżki / rabaty na zakup biletów na samolot, dofinansowanie edukacji (pracowników i członków rodzin), dodatkowe ubezpieczenie mienia, członków rodziny, wydatki na zdrowie (badania, wizyty, rehabilitacja), czy rabaty na zakup określonej marki samochodu. Dzisiejsze systemy wynagrodzeń coraz częściej przenoszą ciężar z wynagrodzenia zasadniczego na budowanie systemów lojalnościowych z korzyścią dla pracowników i przedsiębiorstwa.

Budowanie tolerancyjnej kultury organizacyjnej otwartej na różnorodność. Wszystkie generacje.

Synergia – to słowo, które w biznesie jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Dobra współpraca przy dużej różnorodności daje przedsiębiorstwu większą szansę na reagowanie na coraz bardziej złożone środowisko zewnętrzne. Pytanie brzmi: jak wypracować standardy współpracy i wznieść się ponad stereotypy rządzące relacjami interpersonalnymi w przedsiębiorstwie? Wiele przedsiębiorstw wprowadza łączniki – narzędzia mające na celu pokazanie, że ponad podziałami istnieją wspólne cele i wartości, że różnorodność jest dobra, bo daje nam możliwość korzystania z najlepszych kompetencji poszczególnych generacji. Takimi łącznikami budującymi mosty ponad podziałami są np.:

  • ujednolicone dla wszystkich grup wiekowych systemy kompetencji – ważne jest to co umiesz, wiesz, twoje postawy,
  • przejrzyste ścieżki kariery i awansu,
  • określenie wartości dla przedsiębiorstwa (Corporate Values),
  • imprezy integracyjne (dni otwarte, wyjazdy integracyjne z różnymi aktywnościami, w których mogą uczestniczyć pracownicy,
  • zabawy karnawałowe oparte na muzyce różnych pokoleń,
  • popularne ostatnio w wielu firmach escape room’y dostosowane do różnorodnych wiekowo grup mogących wykorzystać swoje kompetencje.

Mentoring. Wszystkie generacje.

Jedną z najbardziej oczekiwanych form podnoszenia wartości i uznania doświadczonych osób w firmie jest możliwość dzielenia się własnym doświadczeniem. Młodsi pracownicy potrzebują natomiast wiedzy i doświadczenia, aby popełniać mniej błędów. Wiele firm europejskich już kilkanaście lat temu wprowadziło mentoring jako formę doskonalenia organizacji i ludzi w niej pracujących. W Polsce ta forma istnieje od dawna, jednak często rola mentoringu jest dezawuowana i sprowadzona do prostego polecenia – pokaż mu jak się to robi. A przecież mistrz i uczeń to jedno z najlepszych doświadczeń dla obydwu stron. Mentoring to jedna z najefektywniejszych (nastawionych na praktykę) metod nauki, bazująca na partnerskiej relacji między mentorem a uczniem. W Stanach Zjednoczonych aż 71% firm z listy Fortune 500 stosuje mentoring. Szczególną odmianą mentoringu jest intermentoring umożliwiający łączenie doświadczeń różnych pokoleń w pracy. Ciekawym przykładem z rynku polskiego wymiany międzypokoleniowej wiedzy może być zastosowanie intermentoringu w jednej z firm na południu Polski w zakresie kompetencji cyfrowych – korzystanie z aplikacji społecznościowych: Messeger, Facebook, Twitter, Snapchat (na zajęcia prowadzone przez pracowników 28-35, zapisało się w pierwszej edycji programu 30% pracowników 50+, w drugiej kolejne 38%). Badanie poziomu satysfakcji obu grup wskazało na: poprawę komunikacji pomiędzy grupami, obniżenie poziomu stereotypów dotyczących grup wiekowych, podniesienie samooceny, zwiększenie akceptacji w stosunku do zmian i nowoczesnych technologii, pozytywny wpływ na życie pozazawodowe (relacje z członkami rodzin).

Rozmowy z pracownikami zbliżającymi się do emerytury. Generacja BB.

W Niemczech, w wielu przedsiębiorstwach prowadzi się rozmowy z pracownikami zbliżającymi się do wieku emerytalnego na temat tego jak widzą swoją przyszłość na emeryturze, czy chcieliby w dalszym ciągu pracować, jak widzą kwestię ewentualnego czasu pracy, czy potrzebują wsparcia ze strony przedsiębiorstwa w profilaktyce zdrowia. Granica wiekowa szeroko pojętej aktywności przesunęła się znacznie do góry. W Polsce aktywnych zawodowo osób 60+ jest 14%, a kontynuowanie pracy w wieku 60+ jest silnie powiązane z poziomem wykształcenia (najwięcej osób 60+ pracujących na pełnym etacie – to osoby z wyższym wykształceniem). We francuskich firmach umożliwia się pracę w niepełnym wymiarze czasu dla osób, które przeszły na emeryturę. I jak zwykle – korzyści odnoszą tu obie strony – firma ma zapewnienie ciągłości w przekazywaniu wiedzy młodszym pracownikom, lepiej radzi sobie z sytuacje niedoboru pracowników, natomiast osoby świadczące pracę po emeryturze mają większe pracownikom, lepiej radzi sobie z sytuacje niedoboru pracowników, natomiast osoby świadczące pracę po emeryturze mają większe poczucie wartości, lepszy kontakt z otoczeniem, możliwość samorealizacji oraz bardziej płynne przejście w czas pełnej emerytury.

Zarządzanie różnorodnością – opcja czy konieczność?

Dla większości przedsiębiorstw w Polsce zarządzanie wiekiem przestało być opcją – stało się koniecznością, z którą firmy muszą nauczyć sobie radzić, żeby efektywnie realizować swoje cele, a tym samym zwiększać konkurencyjność. Przyjmowany model działania we wdrażaniu polityki zarządzania wiekiem zależy od wielu czynników – wielkości, zasobów przedsiębiorstwa, sytuacji na rynku pracy. Jedno jest pewne trend społeczno-ekonomiczny jakim jest starzenie się społeczeństwa w Polsce będzie się nasilał i przedsiębiorstwa muszą poszukiwać nowych rozwiązań, aby się rozwijać oraz sprawnie i skutecznie realizować cele na coraz bardziej trudnym i złożonym rynku.

Chcesz wiedzieć więcej na temat różnic pokoleniowych w zarządzaniu zespołem, tak zarządzać zespołem różnorodnym, żeby wydobyć z ludzi to co najlepsze, skutecznie motywować wielopokoleniowy zespół i łagodzić konflikty wynikające w różnic pokoleniowych w zespole?
Wybierz szkolenie Różnice pokoleniowe w zarządzaniu zespołem, dołącz do grupy szkoleniowej. Najbliższy termin szkolenia znajdziesz w Kalendarzu szkoleń EFFECT

Autorka: Olga Borgieł

Trener, coach, konsultant Effect. Zajmuje się psychologią biznesu, ze szczególnym uwzględnieniem tematyki zarządzania różnorodnością, zarządzania wiekiem, modeli kompetencji i oceny pracowniczej, przywództwa i komunikacji w zarządzaniu zespołami.

Z pewnością chętnie przeczytasz również:
Zarządzanie wiekiem
Zarządzanie zespołem – różnice pokoleniowe

Zarządzanie zespołem – różnice pokoleniowe

zarządzanie wiekiem w organizacji
zarządzanie zespołem różnice pokoleniowe
osoba-asertywna-asertywność-menedżera
zarządzanie zespołem różnice pokoleniowenegocjacje jak negocjować w biznesie