Kryteria wyboru dostawcy – sprawdzone metody

Jak kształtować długookresowe relacje z dostawcą?

Zaopatrzenie staje się obecnie jednym z tych obszarów, który może tworzyć bardzo wysokie koszty jak i oszczędności. Dlatego coraz więcej polskich przedsiębiorstw ze wzmożoną uwagą zaczyna przyglądać się temu właśnie obszarowi, usiłując go zoptymalizować. Jak kształtować długookresowe relacje z dostawcą? Przeczytaj nasz artykuł i zmień wątpliwości w pewność. Pozyskanie i ocena dostawcy Stworzenie efektywnie funkcjonującego powiązania z dostawcą zawsze wymaga podjęcia odpowiedniej decyzji. W polskich przedsiębiorstwach obserwujemy dwa skrajne i przeciwstawne sobie podejścia do tego problemu. Pierwsze z nich zakłada, iż nie wiążemy się z żadnym stałym dostawcą a każde zamówienie uruchamia całą procedurę związaną z pozyskaniem i oceną dostawcy. Przyczyną takiej decyzji są w tym przypadku procedury wewnętrzne przedsiębiorstwa a nie przepisy prawa np. Ustawa o zamówieniach publicznych. W drugim przypadku przedsiębiorstwo łączy się z określonymi dostawcami na bardzo długi czas, tworząc pewne i trwałe więzi. Wybór jakiegokolwiek modelu kształtowania więzi z dostawcą będzie w każdym jednak wypadku warunkował poziom zapasu, który musi utrzymać przedsiębiorstwo zabezpieczającego proces produkcji a także rodzaj środka transportu i sposób zakupu. Te wszystkie elementy implikują w konsekwencji koszty zakupu.

Jakie czynniki decydują o sposobie współpracy z dostawcą?

W praktyce decyzja o sposobie sobie ukształtowania relacji z dostawcą powinna być pochodną kilku czynników, które przedsiębiorstwo powinno rozważyć – rysunek 1.

Rysunek 1 Czynniki decydujące o sposobie współpracy z dostawcą

Wnikliwa ocena przedstawionych na rysunku 1 czynników pozwala na podjęcie racjonalnej pod względem logistycznym decyzji. Jednak elementem wyjściowym do stworzenia właściwej relacji z dostawcą jest zwykle ocena charakteru kupowanego przez nas produktu lub usługi. Do takiej oceny możemy wykorzystać znane metody tj. analizę ABC i XYZ. Poza oceną wartości (ilości) kupowanego materiału i ryzyka związanego z jego zakupem warto wzbogacić taką analizę materiału także o inne kryteria takie jak np. istotność dla procesu produkcji, czas rotacji materiału, czas realizacji zamówienia, liczbę alternatywnych dostawców, liczbę substytutów, dostępność materiału na rynku itd. W skrajnym przypadku w sytuacji, kiedy będziemy mieli do czynienia z materiałem o unikalnej charakterystyce, ograniczonej liczbie dostawców i niskiej substytucyjności (przykładem takiego materiału może być m.in. Kevlar produkowany przez koncern Du Pont) odbiorcy tego materiału będą automatycznie musieli ograniczyć się do jednego dostawcy i stworzyć z nim długookresowe relacje. Ograniczenie takie może podwyższyć ryzyko związane z zapewnieniem ciągłości dostaw oraz uzależnia odbiorcę od danego dostawcy. W niektórych przypadkach może to doprowadzić do sytuacji, kiedy dostawca będzie świadomie podnosił cenę oraz obniżał poziom dostępności materiału, na potrzeby danego odbiorcy, a w konsekwencji także poziom obsługi klienta, wychodząc z założenia, które można krótko charakteryzować: „Niech idą szukać innego dostawcy i taki nikogo innego nie znajdą”. Alternatywnie, kiedy mamy do czynienia z materiałem ogólnie dostępnym, charakteryzującym się dużą liczbą dostawców możemy rozważyć skrócenie czasu współpracy z określonym dostawcą, zwiększyć liczbę dostawców (podwyższy to poziom bezpieczeństwa dostaw) a także wynegocjować znacznie korzystniejsze warunki dostaw, terminy płatności oraz ceny materiałów i usług.

Jakie są kryteria wpływające na organizację współpracy z dostawcą?

Kolejnymi kryteriami wpływającymi na organizację współpracy z dostawcą są m.in.:

1. Posiadanie przez dostawcę pożądanego przez nas systemu zapewnienia jakości np. HACCP, ISO itd.
2. Odległość od dostawcy.
3. Chęć dostawcy do utrzymania zapasów.
4. Otwartość na organizację składu konsygnacyjnego.
5. Elastyczność dostawcy

Posiadanie przez dostawcę systemu zapewnienia jakości zaręcza nam pożądaną powtarzalność dostaw. W przypadku, kiedy materiały wytwarzane są przez dostawcę zgodnie z określoną normą branżową mamy zapewnioną także odpowiednią jakość techniczną dostarczanego materiału. Istotna jest także odległość od dostawcy. W sytuacji, kiedy drastycznie obniżamy poziom naszego zapasu wszelkie opóźnienie dostawy powoduje zatrzymanie procesu produkcji lub sprzedaży. Dlatego bardzo często preferuje się dostawców położonych w pobliżu zakładu produkcyjnego odbiorcy. Jest to jedna z zasad organizacji dostaw w JIT i stoi w sprzeczności z częstą praktyka wskazującą, iż często oddaleni dostawcy np. na dalekim wschodzie, oferują najkorzystniejsze korzystne ceny. Duża odległość powoduje także wzrost kosztów transportu. Jeśli posiadamy odległego dostawcę a chcemy zachować dużą elastyczność w organizacji dostaw to koszty transportu mogą lawinowo wzrosnąć np. w tych sytuacjach, kiedy określone przesyłki będziemy wysyłać transportem lotniczym. Kiedy decydujemy się na ograniczenie poziomu zapasu należy wziąć także pod uwagę to czy dostawca jest w stanie utrzymać dla nas zapas materiału na odpowiednim poziomie. Analizujemy nie tylko gotowość dostawcy do tego rodzaju rozwiązania, ale także to czy jego infrastruktura magazynowa pozwala na utrzymanie takiego zapasu. Ważnym jest także przeanalizowanie gotowości dostawcy do organizacji składu konsygnacyjnego. Skład konsygnacyjny pozwala bowiem na rozłożenie kosztów utrzymania zapasu pomiędzy dostawcę i odbiorcę. Odbiorca organizuje magazynowanie i ponosi koszty z nim związane natomiast dostawca musi utrzymać zapasy i ponieść koszty zamrożenia w nich kapitału. Ostatnim kryterium, które należy wziąć pod uwagę jest elastyczność dostawcy. Oznacza ona sposób i szybkość reakcji dostawcy na zmiany w zakresie i harmonogramie dostaw. Oczywiście preferujemy tych dostawców, którzy cechują się wysoką elastycznością.

Jakie są cele, którymi kieruje się dostawca podejmując współpracę z naszą firmą?

Opisane dotychczas kryteria nie wyczerpują wszystkich elementów wpływających na relacje pomiędzy dostawcą a odbiorcą. Bardzo ważnym jest także analiza celów, które realizuje dostawca – rysunek 2.

Rysunek 2 Cele dostawcy

Cele, którymi kieruje się dostawca podejmując z nami współpracę będą w efekcie kształtowały wzajemne relacje pomiędzy nim a naszą firmą. W rezultacie ich poznanie pozwoli nam na podjęcie właściwych działań a więc:

1. Głębsze związanie się z dostawcą,
2. Podjęcie dalszych negocjacji z danym dostawcą dotyczących cen lub warunków dostaw (w przypadku np. wejścia dostawcy na nowy rynek albo też zwiększenia udziału dostawcy w rynku)
3. Wycofywanie się ze współpracy z danym dostawcą i ewentualne stworzenie zapasu bezpieczeństwa (w przypadku, kiedy dostawca wycofuje się z danego rynku, maksymalizuje zyski lub ma głębokie problemy z wewnętrznymi lub zewnętrznymi grupami nacisku).

Jak dostawca postrzega naszą firmę? Ocena odbiorcy. Atrakcyjność klienta.

Poza analizą celów dostawcy ważnym zagadnieniem jest także ocena tego jak dostawca postrzega naszą firmę. Od tego bowiem często zależą warunki dostawy oraz cena, jaką dostawca będzie żądał za swoje produkty lub usługi. Do najczęściej wymienianych przez dostawców parametrów oceny odbiorcy należą:

1. Regularność dostaw – nie tworzą się nadmierne zapasy a infrastruktura produkcyjna czy handlowa jest równomiernie obciążona,
2. Wielkość dostaw – czy wielkość dostawy pokryje koszty związane z amortyzacją ewentualnych inwestycji, opracowaniem narzędzi i pracami B+R,
3. Zamówienia na poziomie optymalnej wielkości produkcyjnej – unikamy tworzenia się zapasu będącego efektem różnicy pomiędzy tymi dwoma wartościami,
4. Niskie koszty obsługi – związane m. in. z kontaktami, transportem, utrzymaniem zapasu dla odbiorcy, odroczeniem płatności, itd.
5. Terminowa regulacja płatności – płatność w wyznaczonym terminie pozwala na odpowiednie sterowanie płynnością pieniądza,
6.  Wiarygodność – eliminacja sytuacji, w których odbiorca jest niewypłacalny lub rezygnuje z zamówienia,
7.  Cena

W rezultacie każdy dostawca oceniający odbiorcę tworzy mniej lub bardziej formalne zestawienie przedstawione na rysunku 3 zwane macierzą atrakcyjności klienta.

Rysunek 3 Macierz oceny atrakcyjności klienta

Macierz atrakcyjności klienta pozwala dostawcy sformułować wytyczne polityki sprzedaży danemu klientowi. W główce macierzy opisane są trzy podstawowe poziomy przychodu wysokie, średnie i niskie. Podobna klasyfikacja dotyczy kosztów (boczek macierzy). Każda kratka macierzy przedstawia zyski tworzone przez określone grupy klientów. Klienci tworzący maksymalne przychody i niskie koszty (oznaczeni zieloną „buźką”) to klienci preferowani, pole oznaczone czerwoną buźką to klienci niepożądani. Jeżeli nasza firma zostanie ulokowana przez dostawcę na polu „niskie koszty wysokie przychody” to możemy liczyć na długookresową współpracę z dostawcą, jego odpowiednią elastyczność cenową a także odpowiadające nam warunki dostaw. Każde nasze dodatkowe życzenie, przekraczające ustalone przez dostawcę standardy przesuwa naszą firmę w kierunku pola „klient niepożądany” aż do sytuacji trafnie spuentowanej w firmie S. Barei hasłem „tych klientów nie obsługujemy”. Tworzenie długookresowych relacji z dostawcą będzie miało więc miejsce przede wszystkim w tych sytuacjach, kiedy nasze oczekiwania nie przekraczają ustalonych przez niego standardów, lub kiedy otwarcie deklarujemy chęć płacenia za ponadstandartowe cechy produktów bądź usługi. Ostatnimi z wymienionych czynników decydujących o sposobie współpracy z dostawcą są wyniki audytu i ocena dostawcy oraz kontrola realizacji postanowień umowy. Jakie są kryteria oceny dostawców? Pomimo iż je wyodrębniono można te czynniki rozpatrywać łącznie, ponieważ dotyczą one de facto całego procesu kwalifikacji dostawcy. Celem procesu kwalifikacji dostawcy jest pozyskanie kontahenta, który będzie oferował nam produkty lub usługi o pożądanych przez nas parametrach.

Proces oceny i kwalifikacji dostawcy.

Proces oceny i kwalifikacji dostawcy składa się z trzech etapów. Rozpoczyna się on zwykle wysłaniem ankiety samooceny do dostawcy. Kolejny etap to audyt dostawcy. Ostatnim etapem zamykającym cały proces jest stała kontrola postanowień zawartych w umowie i dotyczących zachowania odpowiednich parametrów dostawy. System ten zgodny zresztą z wymaganiami TQM preferuje raczej długookresowe relacje z dostawcą tworząc jednocześnie mechanizmy pozwalające na stałą kontrolę działań dostawcy. Jak na widać przedstawionych powyżej przykładach dział zakupów tworząc wzajemne relacje z dostawcą powinien przeanalizować szereg przedstawionych powyżej parametrów. Bardzo często wyniki tej analizy mogą zadecydować, iż nie należy tworzyć jakichkolwiek długookresowych więzi z dostawcą. W innych przypadkach wyniki analizy pozwolą na zrozumienie właściwych celów dostawcy, co z kolei zaowocuje długoletnią i korzystną dla obu stron współpracą.  Między innymi tych zagadnień uczymy podczas szkolenia z oceny dostawców.