role-w-grupie-belbin
Zdjęcie autora
Akademia Menedżera

Role w grupie


Role w grupie

W firmie, dziale czy zespole zadaniowym najistotniejszą rolę odgrywają dobrze dobrani pracownicy.
By zespół był efektywny w swoim działaniu, poszczególni członkowie powinni odgrywać w nim określone role, z których każda jest niezbędna do osiągnięcia sukcesu.

Teoria ról zespołowych Belbina

Teoria ról zespołowych została stworzona przez R. M. Belbina, który określił, w jaki sposób zorganizować zgrany zespół, bazując na umiejętnościach i predyspozycjach jego poszczególnych członków.

Teoria Belbina jest dobrą techniką do analizowania ról, jakie osoby indywidualne odgrywają w zespole. Każda z ról charakteryzuje jednostki pod kątem mocnych oraz słabych stron. Znając swoje mocne i słabe strony, możesz wykorzystywać silne w działaniu oraz pracować nad obszarami, które wymagają poprawy.
Będąc menedżerem i znając słabe i mocne strony pracowników jesteś w stanie optymalnie przydzielić im zadania.

Na przykład jeśli chcesz, aby dwoje ludzi dokonało zmian, powinieneś szukać ich wzajemnie uzupełniających się umiejętności – łączyć osobę nadająca kształt lub badacza zasobów z osobą, która kończy projekt lub prezesem/koordynatorem. Nie ma reguł, ale należy tak dobierać  ludzi, żeby mieć najlepszy zestaw umiejętności do określonego zadania.  Jest to kluczowa zasada zarządzania zespołem.

Teoria ról zespołowych wg Belbina

Wyróżnia się 9 charakterystycznych ról zespołowych obejmujących różnorodność funkcjonowania osób w zespołach. Rola to połączenie w jednym pojęciu dominujących cech charakteru i sposobu zachowywania się jednostki. Te dwa czynniki determinują to, jak tworzą się relacje i jak przebiegają interakcje między ludźmi.

Belbin role

role-grupowe-Belbina

Praktyczny organizator (wykonawca, realizator)
Praktyczny organizator zmienia koncepcje i plany w praktyczne działanie i realizuje uzgodnione zadania w sposób systematyczny i efektywny.
Cechy praktycznego organizatora: zrównoważony, obowiązkowy, praktyczny. Może powątpiewać w skuteczność nowych pomysłów i zmian. Cechuje go zdrowy rozsądek. Dzięki niemu następuje praktyczne wdrożenie projektów i planów rozwiązań. Pragnie konkretów, nie lubi zmienności planów.

Naturalny lider (prezes, lokomotywa)
Naturalny lider pełni kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągać cele. Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołu. Rozpoznaje, gdzie tkwią zalety, a gdzie słabości grupy. Potrafi wykorzystać potencjał indywidualny każdej osoby.
Cechy naturalnego lidera: zrównoważony, dominujący. Charakteryzuje go raczej zdrowy rozsądek, niż rozważania intelektualne. W kierowaniu nie jest agresywny.

Człowiek akcji (ustawiacz, koordynator)
Człowiek akcji kształtuje sposób, w jaki zostanie wykorzystany wysiłek grupy. Kieruje swoją uwagę bezpośrednio
na ustalanie celów i priorytetów. Pragnie wywierać wpływ na dyskusję grupową i na wynik aktywności zespołu.
Cechy człowieka akcji: niespokojny, dominujący, impulsywny, łatwo się irytuje. Bardzo napięty, dynamiczny, stawiający wyzwania, pragnie przezwyciężyć inercję, samozadowolenie, brak aktywności. Chce szybko widzieć efekty. Rywalizuje z innymi, bywa arogancki, ale dzięki niemu „coś się rzeczywiście dzieje”.

Siewca (pomysłodawca, myśliciel)
Siewca wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym uwzględnieniem najistotniejszych spraw i próbuje
się „przedzierać” ze swoją wizją przez grupowe podejście do problemu na zasadzie konfrontacji poglądów.
Cechy Siewcy: dominujący, indywidualista, niekonwencjonalny. Wykorzystuje swą wiedzę, wyobraźnię i intelekt, może gubić szczegóły i robić błędy, a także krytykować pomysły innych. Im większy jest problem, tym odczuwa większe wyzwanie, żeby go rozwiązać. Uważa, ze wszystkie dobre pomysły z początku dziwnie wyglądają. Roztacza wokół siebie aurę geniusza.

Człowiek kontaktów (badacz zasobów, poszukiwacz źródeł)
Człowiek kontaktów bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy. Nawiązuje kontakty zewnętrzne, które mogą być użyteczne dla zespołu. Potrafi prowadzić niezbędne negocjacje.
Cechy człowieka kontaktów: zrównoważony, dominujący, entuzjasta, komunikatywny, ciekawy świata. Popiera innowacje i jest dobrym improwizatorem. Trochę cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy. Ma zdolność do kontaktowania się z ludźmi i odkrywania tego, co nowe, umiejętnie reaguje na wyzwania. Szybko traci zainteresowanie, gdy mija pierwsza fascynacja. Często mówi: „nowe możliwości powstają w wyniku błędów innych”.

Sędzia (analityk, krytyk wartościujący)
Sędzia analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z pozycji lepiej przygotowanej
do podjęcia decyzji.
Cechy sędziego: zrównoważony, ostrożny, dystansujący się wobec emocji. Potrafi dokonywać chłodnej oceny, jest dyskretny, praktyczny i nie bawi się w sentymenty. Jest najbardziej obiektywny, bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie, lubi mieć czas do namysłu. Być może brakuje mu umiejętności, inspiracji i zdolności do motywowania innych, nie jest też entuzjastą, ale jego spokój pozwala na podjęcie wyważonych decyzji.

Człowiek grupy (dusza zespołu)
Człowiek grupy zorientowany jest na społeczną stronę pracy, łagodny, wrażliwy. Wspiera członków grupy. Jeśli są jakieś niedociągnięcia i braki, potrafi zapobiegać konfliktom. Kształtuje „ducha” grupy, wzmacnia współpracę
i poprawia komunikację, jest lojalny wobec zespołu.
Cechy człowieka grupy: zrównoważony, słabe pragnienie dominacji i rywalizacji, wysoka zdolność empatii. Możliwe, że w sytuacjach kryzysowych nie wykazuje zdecydowania, nie lubi też konfrontacji, ale nieoceniona jest jego lojalność i oddanie wobec grupy.

Perfekcjonista (kontroler, skrupulatny wykonawca)
Perfekcjonista
nastawiony na konkretny efekt, tj. na zakończenie zadania w określonym czasie i zapewnienie mu
jak najwyższego standardu wykonania. Może być trudny w kontaktach ze względu na to, że jest wrogiem przypadku i grzęźnie w szczegółach, które nie są najistotniejsze dla ukończenia zadania. Zawsze świadomy celu.
Cechy Perfekcjonisty: niespokojny, napięty, zdyscyplinowany. Ma zdolność doprowadzenia działania do skutku,
jest sumienny, staranny i uporządkowany.

Specjalista – zajmuje się wąskim wycinkiem pracy. Skupia się na szczegółach technicznych. Wykazuje duże poświęcenie w realizowaniu zadań.
Cechy Specjalisty: nastawiony na konkretny cel, zaangażowany, „samonapędzający się”. Dostarcza wiedzy
i umiejętności, które mogą być rzadkie i cenne. Może nie widzieć obrazu całości, koncentrując się na wąskim przedmiocie własnych działań.

Belbin role w zespole

Według M. Belbina, różnorodność ról daje grupie różne możliwości. Jeśli lider będzie potrafił dopasować różnych ludzi do prac, do których najlepiej się nadają i które najbardziej im odpowiadają – zespół osiągnie bardzo dobre wyniki.

  • Na etapie budowania zespołu najbardziej przydatni są:człowiek akcji” – pobudza do działania, przemawia, motywuje, odwołuje się do idei, zapoczątkowuje proces powstawania zespołu, dostarcza wzoru podziału zadań i organizacji pracy; „naturalny lider” – pokazuje wspólny cel, motywuje przez zachętę i perswazję; jako osoba ciesząca się prestiżem i szacunkiem, grupuje wokół siebie innych.
  • Na etapie kreowania pomysłów (poszukiwanie, co moglibyśmy wspólnie robić) najbardziej przydatni okazują się: „siewca” – podsuwa twórcze myśli i rozwiązania oraz „człowiek kontaktów”, przynoszący z zewnątrz różne informacje, pomysły i wiadomości.
  • Na etapie planowania (wyboru celów strategicznych i metod działania) niezastąpiony jest: „sędzia” – chłodno ocenia fakty i propozycje rozwiązań zmuszając grupę do racjonalnego rozważenia wszystkich możliwości.
  • Na etapie nawiązywania kontaktów z otoczeniem przydatni okazują się: „człowiek kontaktów” – przynoszący niezbędne informacje i nawiązujący istotne kontakty oraz „człowiek grupy” ze swoją łatwością nawiązywania kontaktów i wrodzonym darem dyplomacji.
  • Na etapie organizacji pracy bardzo skuteczni są: „naturalny lider” – dbający o właściwy obieg komunikacji i dokumentów oraz „praktyczny organizator”, który najlepiej rozdziela zadania i przydziela funkcje.
  • Na etapie realizacji zadań najlepiej sprawdzają się: „praktyczny organizator” – pracowity, sumienny i wytrwały w działaniu, niezastąpiony przy przejściu od ustaleń do wykonania oraz „perfekcjonista”, który zadba o szczegóły i będzie dążył do zakończenia rozpoczętych zadań.

Belbin wysuwa wniosek, że najwięcej sukcesów odnosiły zespoły „zrównoważone”, tj. takie gdzie występują wszystkie lub – jeżeli liczba członków zespołu na to nie pozwala – pewne osoby przyjmują na siebie więcej niż jedną rolę. Krótko mówiąc, takie gdzie występuje różnorodność ról i co się z tym wiąże – ludzi.

Syndrom „Apollo”

Załóżmy, iż potrzebny jest nam zespół ludzi, którzy poradziliby sobie ze skomplikowanymi problemami wymagającymi wysokich zdolności umysłowych i umiejętności podejmowania strategicznych decyzji. Logika podpowiada, że należy dobrać ludzi do problemu, czyli w tym przypadku znaleźć bardzo inteligentne, bystre jednostki o dużych zdolnościach analitycznych. Podczas eksperymentu prowadzonego przez Belbina taki właśnie zespół został sformowany. Jednak pomimo dość oczywistej potencjalnej przewagi nad innymi zespołami, „Apollo” miał najgorszy wynik. Eksperyment powtarzano wielokrotnie i miał on praktycznie zawsze ten sam efekt – najgorzej wypadali pozornie najsilniejsi.

Dlaczego tak się stało? Jakie mechanizmy spowodowały klęskę starannie dobranego zespołu o olbrzymim potencjale?

Z obserwacji poczynionych podczas eksperymentów można wyodrębnić kilka zachowań, które zaważyły
na porażce „Apollo”:

  • Członkowie zespołu spędzali mnóstwo czasu, przekonując innych o słuszności swoich poglądów,
    ale nikt nie dawał się przekonać do innych racji czy argumentów – brak aktywnego słuchania, czyli jednego z filarów poprawnej komunikacji.
  • Wzajemna krytyka – propozycja zgłoszona przez kogoś spotykała się z miażdżącą, destruktywną krytyką pozostałych członków zespołu.
  • Niemożność podjęcia wspólnej decyzji – skoro nie było konstruktywnego dialogu, zespół nie był wstanie na czas podjąć właściwych kroków.
  • Zespół pochłonięty ciągłymi dyskusjami zaniedbywał inne pilne prace do wykonania.
  • Po ogłoszeniu wyników następowało wzajemne oskarżanie się, nikt nie próbował obiektywnie dociec przyczyn porażki.

Belbin uważa, że w zespole panuje równowaga korzystnie wpływająca na wydajność, gdy dobierzemy różne role w odpowiednich proporcjach: jednego „naturalnego lidera”, jednego „człowieka grupy”, od jednego do trzech „praktycznych organizatorów”, dwóch lub trzech „ludzi kontaktów” oraz po jednym „perfekcjoniście”, „siewcy” i „sędzim”.

Pomyśl o zespole, w którym pracujesz. Jakie role w zespole według Ciebie pełnią poszczególni członkowie? Czy wszystkie role w grupie są obsadzone? Kogo brakuje?
Nie ma złych lub dobrych ról – grupa odnosząca sukces zwykle posiada mieszankę umiejętności oraz ról. Ważnym jest uznanie tego faktu, bo pomoże ci to zbudować skuteczny zespół oraz efektywniej zarządzać zespołem.

Naucz się zarządzać zespołem w oparciu o role pracowników. Wybierz nasze szkolenia z Zarządzania zespołem


Z pewnością chętnie przeczytasz również:
Zarządzanie wiekiem
Zarządzanie zespołem – różnice pokoleniowe
Asertywna odmowa

zarządzanie wiekiem w organizacji
zarządzanie zespołem różnice pokoleniowe
asertywna-odmowa-przyklady
asertywna-odmowa-przykladyfeedback-w-pracy