stres-w pracy
Zdjęcie autora
Akademia Menedżera

Zaangażowanie pracowników


Zaangażowanie pracowników

Tematyka zaangażowania pracowników pojawiła się stosunkowo niedawno w literaturze zarządzania i od razu wzbudziła bardzo duże zainteresowanie ze względu na fakt, iż wyniki badań stosunkowo szybko wykazały, że jest to jeden z  kluczowych czynników efektywności pracy.

Zaangażowani pracownicy:
pracują wydajniej (Kurse 2012),
wykonują zadania w sposób dokładny i efektywny (Schaufeli, Baker 2004),
wkładają w pracę dodatkowy wysiłek wykraczający poza ich formalne zobowiązania (Baumruk 2006),
są bardziej kreatywni i częściej znajdują innowacyjne rozwiązania (Gallup 2012),
pozytywnie wpływają na zaangażowanie i efektywność kolegów w zespole (Van Knipenberg  2000)
są bardziej lojalni wobec firmy (Baumruk 2006).
Patrząc na takie wyniki badań zdecydowanie warto przyjrzeć się mechanizmowi budowania zaangażowania w zespole.

Zaangażowanie – definicja

Codzienne konotacje zaangażowania obejmują pasję, entuzjazm, absorpcję pracą, skoncentrowany wysiłek, gorliwość, poświęcenie, czy energię. Trudno jednak operować narzędziami budowania zaangażowania przy tak rozrzuconych definicjach.

Zaangażowanie można ująć w kategoriach szerszych – ogólnego zaangażowania pracowników, lub węższych – zaangażowania w samą pracę.

W naszym artykule skupimy się przede wszystkim na budowaniu zaangażowania w pracę, ponieważ ujęcie obejmujące relacje z organizacją obejmują szereg czynników (np. jak marka firmy, działania PR, ZZL na poziomie organizacyjnym), na które menedżer ma w większości przypadków stosunkowo niewielki wpływ w codziennej pracy.

Jak z wieloma terminami psychologicznymi możemy powiedzieć, że zaangażowanie jest stosunkowo łatwe w rozpoznaniu i trudne w zdefiniowaniu.  Jednakże, abyśmy mogli ująć zaangażowanie w kontekście praktycznym jego definicja jest niezbędna. Najbardziej uznaną definicją zaangażowania jest koncepcja W. Schaufelli (2002) określająca zaangażowanie jako trzywymiarowy konstrukt, na który składają się:

Wigor w pracy

Uczucie wigoru (vigor) podczas wykonywania pracy

(wysoki poziom energii, wytrzymałości psychicznej podczas pracy, chęć wykonywania powierzonej pracy nawet w obliczu pojawiających się przeciwności i trudności).

Oddanie pracy

Oddanie się pracy (dedication)

(entuzjazm i duma w trakcie jej wykonywania, doświadczanie poczucia jej znaczenia)

Zaabsorbowanie pracą

Zaabsorbowanie pracą (absorbtion)

(pełna koncentracja i skupienie na pracy, czemu towarzyszyć może doświadczanie nienaturalnie szybkiego upływu czasu)

Jak budować zaangażowanie?

Praca nad zaangażowaniem jest niezwykle istotna, szczególnie dla menedżerów liniowych, ponieważ ma bezpośredni związek z wydajnością zespołu, wynikami i realizowaniem celów. Ten niezwykle ważnym aspekt pracy menedżera podejmujemy podczas naszych szkoleń menedżerskich, które prowadzimy w formie praktycznych treningów interpersonalnych.

Budowanie zaangażowania – narzędzia

Gdy mamy już zdefiniowane zaangażowanie na trzech poziomach łatwiej jest przejść do narzędzi, które pomogą nam na co dzień to zaangażowanie budować. Oczywiście narzędzia te muszą być dostosowane do wyjściowego poziomu zaangażowania zespołu, jego specyfiki, branży, typu osobowości zespołu i menedżera. Narzędzia te powinny być również innowacyjne, ponieważ po jakimś czasie stosowania mogą przestać spełniać oczekiwania.
W każdym z trzech obszarów takich narzędzi możemy znaleźć co najmniej kilkadziesiąt, jak nie kilkaset, aczkolwiek to menedżer (lub  zespół – w zależności od poziomu dojrzałości) decyduje kiedy i jakie użyć, aby uzyskać satysfakcjonujący efekt.

Poniżej kilka przykładów narzędzi i zachowań do budowania zaangażowania ze strony menedżera.

Vigor

  • Menedżer pochodzi do pracowników przyjaźnie i z szacunkiem (nie ma podwładnych, są współpracownicy).
  • Menedżer dba o prawidłowe rozłożenie pracy w zespole, nie obciąża nadmiernie niektórych  osób.
  • Menedżer dba o prawidłowe rozłożenie pracy członkom zespołu w ciągu dnia zgodne z uwarunkowaniami biologicznymi.
  • Menedżer dba o wzrost kompetencji pracowników w zespole: daje indywidualne cele rozwojowe, wspiera członków zespołu i rozlicza.
  • Menedżer zauważa konieczność i dba o równowagę pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym członków swojego zespołu.
  • Menedżer swoją postawą i zachowaniem promuje zdrowy styl życia.

Oddanie się pracy

  • Menedżer podkreśla w pracy z zespołem wartości firmy, cele indywidualne i zespołowe.
  • Menedżer mówi o Klientach z szacunkiem.
  • Menedżer daje przykłady zadowolenia Klientów.
  • Menedżer inspiruje do innowacji osoby w zespole, wspiera wdrażanie, nagradza.
  • Menedżer włącza osoby z zespołu w proces podejmowania decyzji.
  • Menedżer zachęca do doskonalenia procesu pracy / stanowiska / współzależnych relacji w pracy.
  • Menedżer tworzy zespoły poszukujące nowych rozwiązań.

Zaabsorbowanie pracą

  • Menedżer podkreśla znaczenie każdej pracy i wykonanie jej z dbałością.
  • Menedżer pokazuje konsekwencje (skutki) nieprawidłowego wykonania zadania dla osoby, zespołu, klienta, firmy.
  • Menedżer docenia sposób wykonywania zadania przez osobę.
  • Menedżer dba o to by stanowisko / sytuacja pracy dawała warunki do efektywnej pracy.
  • Menedżer szanuje czas i wysiłek włożony przez pracownika w wykonanie zadania (nie tylko efekt).

Jak zbadać poziom zaangażowania w zespole?

Zaangażowanie w zespole można zmierzyć. I to nie tylko „na oko”. Istnieje kilka metod badania zaangażowania. Jedną z nich jest test 12 pytań Gallupa.

Gallup test

Instytut Gallupa przez ponad 25 lat prowadził wywiady z ponad milionem pracowników. Pytano o różne aspekty pracy, w celu wyłowienia najważniejszych kwestii decydujących o odpowiedzi na pytanie:
co to jest dobre miejsce pracy?
Pytania pozwalają określić jakość i atrakcyjność miejsca pracy. Innym testem jest kwestionariusz UWES, który posiada polską wersję z pilotażowymi badaniami dotyczącymi trafności i rzetelności polskiej wersji kwestionariusza UWES. Badania muszą być prowadzone w określonej metodologii, aby zapewnić obiektywność i rzetelność wyników.

Badanie zaangażowania pracowników

Wysoko zaangażowanych zespołów – zagrożenia

Co ciekawe, istnieje również ciemna strona zaangażowania. W swojej ekstremalnej postaci zaangażowanie może stanowić barierę dla pełnego rozwoju zespołu. Kiedy menedżerowie i ludzie w zespole za bardzo koncentrują się na pewnych aspektach zaangażowania np. tworzeniu pozytywnej atmosfery, współdziałaniu, czy dbaniu o zadowolenie Klientów może zacząć im brakować czasu na koncentrację na biznesie. 
Z poziomu menedżera istotne jest więc zrównoważone traktowanie zaangażowania jako jednego z kluczowych, ale nie jedynego parametru efektywnościowego.
Główne zagrożenia mogące współwystępować przy nadmiernej subiektywnej koncentracji na zaangażowaniu to mi.in.:

  1. Samozadowolenie ze status quo.

Firmy działają w środowisku wysoce konkurencyjnym, aby osiągać sukces, muszą  ciągle poszukiwać i tworzyć nowe rozwiązania.  Źródłem wielu zmian jest niezadowolenie, zniecierpliwienie ze status quo. Samozadowolenie może usypiać. Niebezpieczne dla menedżerów może być to, że zaangażowane zespoły spoczną na laurach, a ich postawy staną się aroganckie, jeśli zabraknie im odpowiedniej dozy krytycyzmu. To zadanie jest szczególnie trudne dla liderów na rynku, ponieważ brak odniesienia do najlepszych stanowi konieczność tworzenia wewnątrz firmy napięcia, które będzie źródłem ciągłych innowacji.

  1. Nadmierny entuzjazm

Często bezkrytycznie podchodzimy do pewnych cech, zapominając, że każda cecha osobowościowa ma dwie strony. Kiedy w rekrutacji koncentrujemy się na przyjmowaniu ludzi z określonych typów osobowościowych lub temperamentalnych (np. tylko sangwinik, lub tylko choleryk) zapominamy, że praca, zadania mają różne wymiary i nie zawsze dany typ temperamentalny sprawdza się we wszystkim.
Kiedy menedżer ceni entuzjazm najbardziej u ludzi i wymaga go na co dzień, pełna para zespołu idzie w tworzenie entuzjazmu i budowanie samozadowolenia, a efekt może być odwrotny od oczekiwanego.
Kiedy menedżer dba o swój entuzjazm i jest największym entuzjastą w zespole (a często jedynym), to najczęściej wykonuje gigantyczną pracę emocjonalną, bez większego odzewu w zespole. Różnorodność jest kluczem do sukcesu.

  1. Wypalenie pracowników

Organizm ludzki ma swoje normy i fizjologia wyznacza rytm funkcjonowania.  Zaangażowany pracownik pracuje ciężej, więcej, poświęca dodatkowy czas, często swoje życie prywatne na rzecz pracy. Badania wykazują, że osoby które nie potrafią pracować ergonomicznie (nie robią przerw, pracują za długo, mają nieprawidłowy styl życia), ostatecznie szkodzą własnemu zdrowiu. Kiedy zaangażowanych pracowników dosięga wypalenie, nieuchronnie odbija się to na wynikach i długofalowej kondycji zespołu.

Podsumowanie rozważań na temat budowania zaangażowania pracowników

Zaangażowanie pracowników to szczególnie dzisiaj na rynku pracownika jedno z kluczowych zagadnień dla firm i menedżerów. Tutaj tkwi bowiem potencjał dla wyników, konkurencyjności i rozwoju organizacji. Menedżerowie nie mogą jednak podchodzić do tematu w sposób uproszczony i schematycznie. Powinni pomyśleć, jak wytworzyć w swoich zespołach wystarczająco silne napięcie, przekładające się zarówno na długofalowe wyniki zespołu, jak i na poczucie satysfakcji pracownika.

Zapraszamy na jedno z najlepszych szkoleń na runku z zakresu zarządzania zespołem, gdzie znajdziesz wiele inspiracji, przykładów i  praktycznych narzędzi budowania autentycznego zaangażowania zespołów, a także zapoznasz się z metodologią prowadzenia analizy zaangażowania w zespole. Po tym szkoleniu zarządzanie będzie zdecydowanie efektywniejsze.


Autorka artykułu: Olga Borgieł

Trener, coach, konsultant Effect. Zajmuje się psychologią biznesu, ze szczególnym uwzględnieniem tematyki zarządzania różnorodnością, zarządzania wiekiem, modeli kompetencji i oceny pracowniczej, przywództwa i komunikacji w zarządzaniu zespołami.

Z pewnością chętnie przeczytasz również:
Zarządzanie zespołem
Zarządzanie różnorodnością
Feedback

zarządzanie zespołem różnice pokoleniowe
zarządzanie różnorodnością w zespole
feedback-w-pracy
incoterms-2010-fca