Zarządzanie dostawcami

Zarządzanie dostawcami

Coraz częściej pracownicy działu zaopatrzenia mają do czynienia z monopolem lub quasimonopolem  po stronie dostawców. Stan ten jest zwykle skutkiem postępującej koncentracji zakładów jednej branży lub, co paradoksalne, jest on często efektem braku informacji o sytuacji na rynku zakupów.

Jak zorganizować procesy zakupowe?

Bliższa analiza zakupów dostaw firm narzekających na dominującego dostawcę pozwala zauważyć, cały szereg zaniedbań w procedurach zakupowych tych przedsiębiorstw.

Procesy zakupowe

Kluczowym elementem jest tutaj pierwszy etap procesu zakupu przedstawionego na rysunku 1

Rysunek 1. Proces zakupowy schemat

Na każdym z przedstawionych na rysunku 1 etapów procesu zakupu należy podejmować działania zapobiegawcze. Etap pierwszy obejmuje analiza rynku. W jej ramach ustalamy:

• liczbę istniejących dostawców,
• liczbę istniejących odbiorców,
• wielkość zakupów w wolumenie sprzedaży dostawcy.

Pomocne tutaj są źródła informacji przy pomocy, których możemy pozyskać interesujące nas dane, a więc:

• dotychczasowi i nowo przyjęci pracownicy przedsiębiorstw,
• obserwacje targów, wystaw, podróże służbowe do dotychczasowych kontrahentów, i firm, z którymi postanowiono nawiązać współpracę,
• otrzymywane oferty i odpowiedzi na zapytania ofertowe,
• otrzymywane katalogi firm, informatory i cenniki,
• informacje uzyskiwane przy pomocy przetargów,
• instytuty i ośrodki badawczych, które udzielają informacji najczęściej nieodpłatnie lub odpłatnie w przypadku zamówienia określonego zestawu analiz lub częściowej analizy danego problemu,
• ogłoszenia i analityczne publikacje prasowe, książki typu „Panorama firm” czy „Książka telefoniczna”, KOMPASS, Europages,
• wydawnictwa GUS i analiz placówek terenowych,
• ewidencja przedsiębiorstw prowadzona przez organizacje prywatne, Izby gospodarcze oraz terenowe organy administracji państwowej,
• internet – Serwery przeszukiwawcze, E-procurement/B2B

Wszystkie te źródła dają nam szczegółowe informacje na temat bazy dostawców i struktury oferowanych przez nich produktów. Po przedstawieniu tej specyfikacji źródeł informacji kierownikom odpowiedzialnym za zakupy zawsze spotykam się z zarzutem, który w skrócie można opisać następującym zdaniem: „Czy ty wiesz ile my mamy bieżącej roboty, a  jeszcze chcesz żebyśmy stale badali rynek?! Spójrz mój dział zamawia kilka tysięcy różnych asortymentów, kiedy mam znaleźć czas na takie badania? Na tak sformułowany zarzut odpowiadam zwykle: „Masz racje, ale ty powinieneś w pierwszej kolejności skupić swoje działania na materiałach z grupy A (wysokowartościowych) i krytycznych dla procesu produkcji.”

Analiza rynku dostawców

Monopol dostawcy

Co dla Ciebie oznacza monopol dostawcy?

Struktura produkcji i analiza rynku dostawców nie wyczerpuje obszaru zainteresowania osoby odpowiedzialnej za zakupy. Istotna jest także znajomość liczby odbiorców. Można zadać sobie oczywiście pytanie: Po co mi ta wiedza? Odpowiedź jest prosta to właśnie liczba odbiorców danego dostawcy czyni go monopolistą. Jeśli liczba odbiorców jest bardzo duża a liczba dostawców ograniczona to mamy do czynienia z monopolem dostawcy. Dostawcy starają się za wszelką cenę wykorzystać swoja pozycję dominującą. Często padają wtedy takie stwierdzenia: „Jesteśmy właściwie jedyną liczącą się firmą na rynku”, „Nasz produkt to „mercedes” wśród …”, itd. Nie należy się nimi przejmować lecz zimno przeanalizować naszą sytuację. Po pierwsze znajomość rynku odbiorców danego dostawcy Doskonałe źródło informacji rynku odbiorców danego dostawcy dostarcza sam dostawca przesyłając nam listę referencyjną swoich odbiorców. Kolejne źródło informacji istotnych dla nas to czasopisma branżowe, targi, szkolenia dla działu zakupów oraz własne doświadczenie i osobiste kontakty. Kolejna istotna dla nas informacja to wielkość naszego zakupu w wolumenie sprzedaży dostawcy – rysunek 2. Rysunek 2. Rynek zbilansowany Jeśli jest ona taka jak na rysunku 2 to mamy do czynienia z rynkiem, który znajduje się w równowadze. Pomimo, że na rynku na dany materiał funkcjonuje jeden duży dostawca to istnieje także jeden duży nabywca. Jeżeli nasza firma jest tym nabywcą możemy dowolnie kształtować naszą politykę zakupową a więc skutecznie negocjować wysokość cen i warunki zakupu. Jeżeli jesteśmy nabywcą, który posiada mały udział w wolumenie sprzedaży dostawcy powinniśmy rozpocząć negocjacje z największym odbiorcą na rynku celem wypracowania wspólnej polityki zakupowej, oferując mu zwiększenie jego udziału w rynku, a w konsekwencji dla niego jeszcze niższe ceny zakupu i lepsze warunki dostawy. Z zupełnie inną sytuacją mamy do czynienia w przypadku dużego rozproszenia odbiorców na rynku i przy występowaniu jednego silnego dostawcy – rysunek 3. Rysunek 3. Faktyczny monopol po stronie dostawcy W tym przypadku możemy mówić o „faktycznym monopolu” po stronie dostawcy.

Monopol dostawcy – jak się bronić?

Po pierwsze musimy zapomnieć o ciągle wpajanych nam przez marketing zasadach walki z konkurencją. A więc poszukujemy nie tylko odbiorców danego materiału spoza naszego rynku czy branży, lecz również kontaktujemy się naszymi bezpośrednimi konkurentami w myśl zasady „Konkurujemy w sprzedaży współpracujemy w zakupach”. Naszym celem jest, bowiem stworzenie grupy zakupowej.

Grupy zakupowe

Obecnie grupy zakupowe są jednym z bardziej skutecznych środków ograniczających siłę dostawców na danym rynku. Grupy zakupowe tworzone są na różnych rynkach i przez różne podmioty. Grupą zakupową w skali mikro jest zrzeszenie zakupów trzech zakładów fryzjerskich celem wynegocjowania niższych cen zakupu. Jedną z najbardziej spektakularnych grup zakupowych w skali makro są Polskie Składy Budowlane.

Grupy zakupowe – organizacja

Grupy zakupowe są zorganizowane w różny sposób. Ze względu na sposób organizacji grupy zakupowe możemy podzielić na:

1. Centra zakupowe
2. System mandatowy – grupy oparte o tzw. mandat
3. Kartele zakupowe

Centrum zakupowe

Centrum zakupowe to najbardziej klasyczna forma grupy zakupowej. Zakupów w imieniu zrzeszonych przedsiębiorstw dokonuje podmiot, zwykle niezależny, który pobiera tytułem opłat przeznaczonych na opłacenie kosztów jego funkcjonowania określony procent od wielkości obrotu lub transakcji. Co mają z tego podmioty zrzeszone w grupie? – znaczną redukcję ceny zakupu oraz zmniejszenie jednostkowej partii dostawy do ekonomicznej dla nich wielkości zamówienia.

System mandatowy

System mandatowy, jest odmianą grupy zakupowej. W tym przypadku nie funkcjonuje wyodrębniony podmiot dokonujący zakupu, ale jeden z uczestników grupy otrzymuje mandat na zakupy określonego materiału lub towaru od pozostałych uczestników grupy zakupowej. W przeciwieństwie do centrum zakupowego w ten sposób, można w znacznym stopniu ograniczyć koszty funkcjonowania grupy. Warunkiem istnienia tego systemu jest pełne zaufanie uczestników do wybranego podmiotu dokonującego zakupu oraz jego odpowiednia operatywność i zaangażowanie. System mandatowy doskonale sprawdza się zarówno w skali mikro jak i makro. Opisana wcześniej „fryzjerska” grupa zakupowa bazuje na mandacie udzielnym jednemu z właścicieli na zakupy przez pozostałe zakłady. Należy tutaj podkreślić, że wykorzystanie tego sposobu organizacji grupy zakupowej nie ogranicza się do mikroskali. Także firmy branży motoryzacyjnej wykorzystują te rozwiązanie w skali globalnej. Zakłady funkcjonujące w koncernie udzielają mandatu działowi zakupów zakładu, który wykazuje, że potrafi określony materiał na danym rynku lokalnym zakupić najtaniej.

Kartel zakupowy

Trzecim rodzajem grupy zakupowej funkcjonującym na rynku polskim jest, tzw. kartel zakupowy. Polega on na tym, że odbiorcy nieformalnie umawiają się, co do ceny zakupu i np. jednorazowej wielkości zakupu. Jeżeli kartel posiada znaczny udział w rynku zakupów danego materiału lub towaru, dostawca nie ma wyboru i musi zaakceptować narzucone mu warunki.

Jeden dostawca, czy wielu dostawców

Przeciwdziałanie monopolowi ze strony dostawcy nie ogranicza się tylko do tworzenia grupy zakupowej. W wielu przedsiębiorstwach w Polsce nadal pokutuje przekonanie, iż należy utrzymywać jednego dostawcę. Jest to wygodne rozwiązanie, często pozwala ono na znaczną redukcje kosztów zakupu, uzyskanie wysokich upustów oraz lepsze dopasowanie produktu dostawcy do naszych potrzeb. To rozwiązanie ma także „drugą stronę medalu”, o której często się nie wspomina. Obecnie nawet najbardziej zagorzali zwolennicy dostaw zorganizowanych przez jednego dostawcę – koncerny samochodowe zaczynają budować swoją strukturę dostaw w oparciu o wielu dostawców. Dlaczego tak się dzieje, dlaczego świadomie rezygnują one z redukcji kosztów? Utrzymanie jednego dostawcy na materiały z grupy A – wysokowartościowe i materiały krytyczne dla procesu produkcji jest zbyt ryzykowne. Jeden dostawca powoduje także problem z tzw. uzależnieniem się od dostawcy. Na skutek stosunkowo długiego czasu kwalifikacji dostawcy a również własnej wygody odbiorca ignoruje innych dostawców oferujących lepsze warunki dostaw. W konsekwencji dostawca monopolista winduje ceny, zwiększa jednostkową wielkość dostawy oraz pogarsza jakość i nie robi podejmuje żadnych działań mających na celu redukcję kosztów produkcji.

Monopol dostawców – metody przeciwdziałania

Skutecznym zabezpieczeniem przed tego typu uzależnieniem się od dostawcy jest tzw. kwotowanie dostaw – rysunek 4. Rysunek 4. Kwotowanie dostaw

Monopol dostawców – Kwotowanie dostaw

Jak działa kwotowanie dostaw pokazuje poniższy przykład: Firma SANCO sprowadza określony model czujnika od wielu dostawców. W takiej sytuacji firmy decydują się najwyżej na 5 dostawców. Jest to w pełni uzasadnione, ponieważ wraz ze wzrostem liczby dostawców zwiększają się koszty obsługi dostaw oraz rośnie stopień komplikacji kontroli dostaw. W przypadku firmy SANCO mamy do czynienia z trzema dostawcami. Każdemu przypisano pewien parytet dostaw LEMIR – 50%, SINCO – 30%, NOMA – 20%. Firma LEMIR jest wiodącym dostawcą. Pozostali dostawcy da dostawcami uzupełniającymi. Kontrola nad dostawcami polega na przesuwaniu kwot. W sytuacji, kiedy dostawy firmy LEMIR pod względem ilościowym albo jakościowym nie odpowiada wcześniej ustalanym parametrom część z parytetu tej firmy zostaje przesunięta na pozostałych dostawców. Należy tutaj zaznaczyć, że przesuniecie to następuje po wyczerpaniu wszystkich dostępnych metod i środków oddziaływania na dostawcę. Niezwykle jedna istotnym jest wcześniejsze ustalenie w umowie dostawy możliwości takiej zmiany. Tego rodzaju możemy realizować aż do całkowitej eliminacji danego dostawcy. Przy czym należy wcześniej, już na etapie negocjacji z dostawcami, powiadomić dostawców zarówno o zasadach dostaw kwotowych, zasadach przeniesienia parytetów jak i kryteriach ewentualnej eliminacji dostawców. Powyższy system dostaw kwotowych, jak już wspomniano, pozwala na pełne lub częściowe uniezależnienie się od danego dostawcy. Jest to szczególnie istotne da przedsiębiorstw, które zamawiają półfabrykaty o znacznym stopniu komplikacji. W branży samochodowej pozyskanie danego dostawcy na dany produkt trwa ponad 12 miesięcy. W tym okresie dana firma jest uzależniona od jednego dostawcy. Dlatego niektóre przedsiębiorstwa utrzymują wielu dostawców na dany podzespół godząc się na straty wynikające z niepełnego wykorzystania w swoich dostawach efektu skali (im większa wielkość produkcji tym mniejsze stałe koszty jednostkowe danego produktu). Kolejnym pozytywnym efektem dostaw kwotowych jest wprowadzenie wewnętrznej rywalizacji pomiędzy dostawcami przedsiębiorstwa, co z kolei zwykle prowadzi do polepszenia jakości materiałowi półproduktów oraz obniżenia ich ceny.

Metody walki z monopolem dostawców

Opisane tutaj metody walki z monopolem dostawców lub pozornym monopolem ze strony dostawców nie wyczerpują całej palety środków stosowanych w tym celu przez przedsiębiorstwa. Na zakończenie należy jednak podkreślić, że w każdym przypadku, kluczowe znaczenie ma informacja o tym jak kształtuje i jak kształtować będzie się sytuacja na danym rynku oraz jaki jest udział naszego przedsiębiorstwa w wielkości obrotu danego dostawcy. Te dwa parametry będą przede wszystkim warunkować politykę i narzędzia, jakie zastosujemy w kontaktach z naszym dostawcą. Autor: wykładowca OSiI EFFECT dr Marek Kasperek Inni kupcy przeczytali również artykuły: Redukcja kosztów zakupów Platformy zakupowe VMI – zarządzanie zapasami i łańcuchem